fbpx

Trước đây các chuỗi cung ứng hoạt động gần như độc lập, họ chỉ quan tâm và giải quyết các vấn đề xảy ra trong nội bộ để biến chuỗi cung ứng của mình trở nên hoàn thiện hơn. Đây là cách mà nhiều chuỗi cung ứng vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay, nhưng với những thay đổi của thị trường, các tổ chức dần nhận ra rằng cách tiếp cận truyền thống này không còn đủ để quản lý rủi ro hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh. Thay vào đó, việc tiếp cận và làm việc sát sao với các nhà cung cấp thông qua việc duy trì và xây dựng mối quan hệ đã và đang được nhiều doanh nghiệp đưa vào chiến lược phát triển của mình.
Một chiến lược phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp hiệu quả thường sẽ bắt đầu bằng việc xác định 3 trụ cột chính bao gồm 2W, 1H: What, Who và How, Với:

WHAT

Trụ cột đầu tiên cho phép các nhà quản lý mua hàng xác định được những giá trị hay lợi ích mà doanh nghiệp sẽ đạt được từ việc khai thác những giá trị dựa trên việc xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp.

VIPER là mô hình được sử dụng để hỗ trợ việc xác định giá trị mà tổ chức cần và muốn hiện thực hóa từ mạng lưới các nhà cung cấp của mình. VIPER là viết tắt của Value (Giá trị), Innovation (Đổi mới), Performance improvements (Cải tiến hiệu suất), Effectiveness (Hiệu quả kinh doanh) và Risk (Rủi ro). Có thể nói mô hình VIPER đã trở thành xương sống không thể thiếu cho hoạt động Supplier Relationship.

Lợi ích đầu tiên mà doanh nghiệp đạt được từ mối quan hệ bền chặt với nhà cung cấp theo mô hình VIPER là tạo ra những giá trị bổ sung (Value Added) có thể có từ các nhà cung cấp, những người có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình. Giá trị có thể bao gồm nhiều yếu tố: giảm chi phí, đổi mới, lợi ích thuê ngoài và nhiều yếu tố khác. Đặc biệt, từ những giá trị cơ bản này, doanh nghiệp phải có kế hoạch khai thác một cách triệt để để tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Lợi ích thứ ba mà doanh nghiệp có thể đạt được từ mối quan hệ với các nhà cung cấp là cơ hội cải thiện Năng lực. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các nhà cung cấp. Tương tự như cách đánh giá năng lực chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, Năng lực của nhà cung cấp cũng được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như: chất lượng, thời gian, tính đúng đắn, giá cả, hiệu suất, quản lý rủi ro,… Trong nhiều trường hợp nếu năng lực của nhà cung cấp không đủ để đáp ứng những tiêu chí trên, hiển nhiên chuỗi cung ứng sẽ phải đối mặt với những rủi ro gây ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả của tòa doanh nghiệp.

Việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác cung ứng sẽ tạo cơ hội để nhà cung cấp cùng tham gia vào quá trình cải tiến hiệu suất, nâng cao năng lực cho cả doanh nghiệp và nhà cung cấp của họ, hướng đến mục tiêu giảm thiểu rủi ro, tối ưu thời gian, nguồn lực tiết kiệm chi phí và mở rộng quy mô cung ứng.

Lợi ích thứ hai mà doanh nghiệp cần đạt được dựa trên thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp là đảm bảo “Vận hành trơn tru và hiệu quả”. Các mối quan hệ hỗ trợ tính hiệu quả của doanh nghiệp có xu hướng phổ biến hơn với các nhà cung cấp dịch vụ nhưng cũng có thể được thể hiện trong một số trường hợp đối với các nhà cung cấp sản phẩm. Ví dụ, một công ty phần mềm khó có thể cung cấp chính xác những gì cần thiết nếu không có sự tương tác và xem xét thường xuyên của nhà cung cấp trong suốt quá trình thiết kế. Trong hầu hết các trường hợp thực tế, kết quả thành công hoàn toàn phụ thuộc vào mối quan hệ hợp tác chặt chẽ có chủ ý và có cấu trúc tốt đối với nhà cung cấp.

Quản lý rủi ro là một trong những lợi ích hàng đầu mà doanh nghiệp sẽ đạt được từ việc xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp. Những rủi ro này xảy ra với mức độ nghiêm trọng khác nhau, hàng hóa được giao không đúng cách hoặc dịch vụ không tốt có thể gây ra một số bất tiện, nhưng nếu có một sự cố xảy ra với dây chuyền sản xuất của nhà cung cấp, gây ra sự chậm trễ hoặc ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, và khách hàng cuối cùng là người phát hiện ra những lỗi sai đó sẽ dẫn đến mất doanh số bán hàng và tệ hơn nữa là mất lòng tin từ khách hàng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến thương hiệu của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc tạo được một mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp theo dõi được quy trình cung ứng từ phía các nhà cung cấp. Từ đó kiểm soát và hạn chế được những rủi ro có thể xảy ra từ phía các đối tác cung ứng của mình.

Sự đổi mới từ nhà cung cấp có hai dạng, một là các doanh nghiệp đều có thể tận dụng những thay đổi của nhà cung cấp để cải thiện quy trình của mình, hai là doanh nghiệp phải có khả năng để thuyết phục được nhà cung cấp thay đổi hoặc cùng phát triển chiến lược của mình, để nâng cao hiệu suất làm việc của cả hai. Mặt khác, đây chính là cơ hội để doanh nghiệp giữ thế độc quyền, mở ra cơ hội dẫn đầu thị trường.

Sự đổi mới từ nhà cung cấp có hai dạng, một là các doanh nghiệp đều có thể tận dụng những thay đổi của nhà cung cấp để cải thiện quy trình của mình, hai là doanh nghiệp phải có khả năng để thuyết phục được nhà cung cấp thay đổi hoặc cùng phát triển chiến lược của mình, để nâng cao hiệu suất làm việc của cả hai. Mặt khác, đây chính là cơ hội để doanh nghiệp giữ thế độc quyền, mở ra cơ hội dẫn đầu thị trường.

WHO

Một tổ chức thường có rất nhiều đối tác cung ứng, ở một tổ chức lớn, số lượng các nhà cung ứng trong mạng lưới của họ có thể lên đến con số hàng nghìn. Tuy nhiên, không phải tất cả nhà cung cấp đều thật sự quan trọng, vai trò của một trong số họ đối với tổ chức chỉ đơn là thực hiện một đơn đặt hàng, mua hàng hoặc giao dịch đơn giản, họ không can thiệp vào đến sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Vì vậy, các tổ chức xác định rõ ràng đâu là nhà cung cấp mà doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian và nguồn lực để phát triển mối quan hệ với họ.

Trước khi lập kế hoạch xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp, các nhà quản lý cần phân cấp mạng lưới nhà cung cấp của mình bằng việc đánh giá mức độ quan trọng của nhà cung cấp đó đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Theo trụ cột WHO trong chiến lược xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp, các nhà cung cấp sẽ được phân thành 3 cấp bậc: Nhà cung cấp chiến lược (Supplier Strategy), Nhà cung cấp quan trọng (Important Supplier) và Nhà cung cấp giao dịch (Transactional suppliers) (vast majority)). Với:

Transactional suppliers (vast majority)

Transactional suppliers (vast majority)
Vai trò của những nhà cung cấp trong nhóm này đối với doanh nghiệp chỉ đơn thuần là việc hoàn thành một giao dịch mua bán, doanh nghiệp khó có thể khai thác giá trị và tiềm năng phát triển lâu dài từ họ.
Sản phẩm được cung cấp từ những đối tác này thường không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của doanh nghiệp, và người mua hàng dễ dàng tìm kiếm rất nhiều nhà cung cấp như thế trên thị trường. Trong trường hợp này, người mua sẽ có vị thế và tiếng nói cao hơn so với nhà cung cấp của mình.

Important Supplier

Đây là nhóm những nhà cung cấp chiếm vai trò tương đối quan trọng, việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với những nhà cung cấp này thường mang đến một số lợi ích nhất định cho doanh nghiệp trong tương lai.
Những nhà cung cấp này có thể không mang lại giá trị về lợi nhuận cho doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại nhưng họ có định hướng và chiến lược phát triển rõ ràng, điều này cho thấy nếu xây dựng được một lộ trình hợp tác tốt, doanh nghiệp sẽ có thể khai thác được tối đa giá trị từ họ và mở ra nhiều cơ hội phát triển lâu dài cho cả hai.

Supplier Strategy

Là những nhà cung cấp có tầm quan trọng về mặt chiến lược của doanh nghiệp. Việc xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ và bền vững với các đối tác cung ứng này là bệ phóng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình, thậm chí vượt xa những giá trị mà doanh nghiệp mong đợi. Có thể nói, nếu thiếu các nhà cung cấp chiến lược, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với những rủi ro chuỗi cung ứng nghiêm trọng vì thiếu đi nguồn cung nguyên liệu cấu thành nên những sản phẩm chủ chốt của doanh nghiệp.
Những nhà cung cấp này thường chiếm vị thế cao trên thị trường vì họ luôn có chiến lược phát triển rõ ràng và số lượng những nhà cung cấp tương tự như thế sẽ không dễ tìm thấy trên thị trường. Do đó, việc xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp trong nhóm này sẽ mang lại nhiều giá trị dài hạn cho doanh nghiệp, tạo cơ hội giúp doanh nghiệp trở nên khác biệt trên thị trường.

HOW

Trụ cột cuối cùng là xác định mối quan hệ phù hợp với các nhà cung cấp quan trọng và những hành động can thiệp phù hợp với các nguồn lực sẵn có. Tất cả các biện pháp can thiệp của nhà cung cấp, bao gồm các mối quan hệ hợp tác, với các nhà cung cấp trực tiếp và toàn bộ chuỗi cung ứng. SRM không không phải một quy trình nhiều bước xây dựng mối quan hệ, mà là cơ sở để xác định những cách tiếp cận phù hợp cho từng nhóm đối tác cung ứng khác nhau dựa trên cơ sở phân cấp các nhà cung cấp. Dưới đây là 5 cách tiếp cận để xây dựng mối quan hệ phù hợp với các nhóm đối tác quan trọng đối với doanh nghiệp

Strategic collaborative relationships (SCR) - Mối quan hệ hợp tác chiến lược

Đây là một cách tiếp cận để thiết lập và cải thiện các mối quan hệ ở cấp độ chiến lược với một số nhà cung cấp quan trọng có thể mang lại nhiều giá trị nhất cho tổ chức.

Supplier performance measurement (SPM) - Đo lường hiệu suất của nhà cung cấp

Tiếp cận cụ thể tập trung vào việc đo lường hiệu suất của nhà cung cấp và có thể chia sẻ, đóng góp ý kiến để cải thiện hiệu suất chung.

Supplier improvement and development (SI&D) - Cải tiến và phát triển nhà cung cấp

Hợp tác với nhà cung cấp để thúc đẩy một số cải tiến hoặc phát triển năng lực của nhà cung cấp. Các sáng kiến ở đây có thể bao gồm từ hành động khắc phục đơn giản đến các sáng kiến chung, trong đó các bên cùng thực hiện để đạt được mục tiêu mới.

Supply chain management (SCM) - Quản lý chuỗi cung ứng

Supplier management (SM) - Quản lý nhà cung cấp

Một cách tiếp cận dành cho các nhà cung cấp quan trọng, giải quyết vấn đề quản lý, tương tác, mối quan hệ hàng ngày, quản lý hợp đồng, quản lý hiệu suất, xem xét và điều phối các sáng kiến cải tiến.

Cách tiếp cận để hiểu và quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng và có thể là cả chuỗi giá trị đầu cuối mở rộng đến khách hàng cuối cùng. Điển hình là liên quan đến việc sắp xếp để đảm bảo các luồng thông tin và điều phối hậu cần, lưu trữ và các luồng hàng hóa thông qua chuỗi cung ứng.

SPM, SI&D và SM tập trung vào mối quan hệ hợp đồng với một số nhà cung cấp quan trọng. SCM xem xét toàn bộ chuỗi cung ứng nằm ngoài mối quan hệ hợp đồng và thậm chí có thể tiếp nối chuỗi xa hơn về phía khách hàng cuối cùng. SI&D có xu hướng tập trung vào các nhà cung cấp trực tiếp nhưng cũng có thể tập trung vào toàn bộ chuỗi cung ứng và SCR là cách tiếp cận chiến lược nhất, được cho là thành phần có khả năng mở ra giá trị lớn nhất với việc tập trung vào một số nhà cung cấp thì trực tiếp có tầm quan trọng chiến lược.

Tạm kết

Supplier Relationship Management không phải một quy trình gồm các bước được thực hiện theo trình tự mà bao gồm việc xác định 3 yếu tố chính là What: Những giá trị mà doanh nghiệp cần và có thể đạt được từ mối quan hệ với nhà cung cấp, Who: Xác định nhóm các nhà cung cấp quan trọng mà doanh nghiệp cần dành nhiều nguồn lực để phát triển mối quan hệ, cuối cùng là How: Cách tiếp cận phù hợp đối với các nhóm nhà cung cấp khác nhau.
Trọng tâm của Supplier Relationship Management (SRM) là cơ sở cung cấp một khuôn khổ để xác định và triển khai các phương pháp tiếp cận các nhà cung cấp khác nhau tùy theo giá trị và cơ hội có thể khai thác từ nhà cung cấp đó. Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp cho phép tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao giá trị cho khách hàng cuối cùng.

Chương trình đào tạo 

Quản trị Mua hàng – Procurement Management

Tối ưu hóa chi phí và hiệu suất chuỗi cung ứng