fbpx

Rất ít công ty có danh tiếng vững chắc về quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp như Toyota. Là một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, Toyota đã phát triển quan hệ đối tác lâu dài, hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp chính của Nhật Bản trong khoảng thời gian vài thập kỷ. 

Tổng giám đốc bộ phận mua hàng, tại Toyota Motor Europe đã nói về cách tiếp cận mối quan hệ với các nhà cung cấp của họ như sau:

SRM được định nghĩa như thế nào tại Toyota? Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược và các nhà cung cấp thông thường có gì khác nhau?

Toyota xem gần như tất cả các nhà cung cấp của mình là chiến lược và tiếp cận họ với cùng niềm tin cốt lõi là tạo ra nhiều giá trị dựa trên việc tạo một mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Nhưng xét một cách chi tiết, vẫn có một sự khác biệt rõ ràng trong việc hợp tác và phát triển cùng các đối tác cung ứng chiến lược, đặc biệt là trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. 

Trên thực tế, khái niệm SRM được xác định theo phương pháp luận và bộ công cụ mà Toyota triển khai nhằm phát triển cách thức hợp tác làm việc với các nhà cung cấp chiến lược quan trọng của họ, để cả hai đối tác tận dụng tối đa mối quan hệ. 

Trong số 250 nhà cung cấp châu Âu của Toyota, khoảng một nửa là các công ty không phải của Nhật Bản, và khoảng 15% trong số đó được xếp vào nhóm tiềm năng chiến lược hoặc đồng phát triển. Đối với những nhà cung cấp chiến lược, Toyota không chỉ triển khai các cuộc họp đánh giá cấp cao thường xuyên hơn mà còn đầu tư thời gian vào những buổi thảo luận về những ý tưởng mới nhất, đồng thời tham gia vào các hội nghị cùng với những nhà cung ứng cấp 2 của họ. 

Suy thoái kinh tế và các vấn đề chất lượng của Toyota có ảnh hưởng gì đến hoạt động SRM không?

Hiện tại, Toyota có số lượng ô tô đang sản xuất thấp hơn và mức doanh thu thấp hơn để chia sẻ với các nhà cung cấp chính của mình. Tuy nhiên, việc quản lý mối quan hệ với họ là điều không đổi và nhằm mục đích tối đa hóa giá trị cho cả hai bên trong nhiều năm. Vì vậy, từ quan điểm về thái độ và sự sẵn sàng, SRM vẫn ở vị trí cao trong danh sách các ưu tiên của Toyota, để chuẩn bị cho các dự án trong tương lai. Khi nói chuyện với các nhà cung cấp, họ những khoảng thời gian khó khăn này lại giúp làm tăng sự rõ ràng của mối quan hệ.

Toyota kỳ đặt kỳ vọng như thế nào từ việc phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp?

Kỳ vọng hàng năm được đặt ra cho tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi. Những điều này chủ yếu đạt được thông qua năng suất trong sản xuất ở một mức độ nào đó, thông qua phân tích giá trị trên các sản phẩm hiện có. Cho đến nay, lợi ích tài chính Toyota đạt được từ hoạt động SRM là tương đối nhỏ (0-2% chi tiêu hàng năm với mỗi nhà cung cấp).Với các đối tác đồng phát triển chiến lược của Toyota, thật khó để biết chính xác ba hoặc bốn năm tới họ sẽ cùng nhau tiết kiệm được bao nhiêu, nhưng Toyota đặt mục tiêu, thông qua việc giới thiệu một thế hệ sản phẩm mới, để có được khoản tiết kiệm tăng lên hai con số.

Toyota đã đối mặt với những thách thức trong khi triển khai SRM?

Mua hàng là bộ phận đóng vai trò nhiều nhất trong việc chia sẻ về quan điểm SRM với các nhà cung cấp chiến lược, nhưng các bộ phận nội bộ khác có thể có quan điểm riêng của mình trong việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp. Ví dụ, R&D có thể muốn hỗ trợ các nhà cung cấp có khả năng đổi mới cao nhất, trong khi Chất lượng có thể là mong muốn thúc đẩy các nhà cung cấp có hiệu suất tốt nhất. Vì thế bộ phận Mua hàng phải tích hợp và kiểm duyệt các ý kiến ​​khác nhau.

Những vai trò khác của bộ phận mua hàng và người quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp trong SRM?

Mua hàng dẫn dắt mối quan hệ tổng thể với các nhà cung cấp chiến lược, đánh giá và đo lường hiệu quả của mối quan hệ. Toyota thiết lập các đánh giá thường xuyên dựa trên các KPI và quản lý các loại yêu cầu / mối quan tâm khác nhau từ các bộ phận khác nhau của Toyota – R&D, Chất lượng, Giao hàng, Sản xuất. Đối với các nhà cung cấp chủ chốt, người quản lý mua hàng / người quản lý cấp cao thường được coi là đầu mối liên hệ chính với các nhà cung cấp và người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả những điều này xảy ra. Thông thường, các cuộc họp đánh giá hiệu quả sẽ được tổ chức một hoặc hai lần một năm bởi những người quản lý SRM này.

Đổi mới là động lực chính của SRM tại Toyota. Toyota đã làm thế nào để quản lý quá trình nắm bắt, đánh giá và phát triển hoặc từ chối các ý tưởng hay đề xuất của nhà cung cấp?

Các nhà cung cấp thường tổ chức các buổi thảo luận và chia sẻ các ý tưởng về đổi mới kỹ thuật tại các cơ sở R&D. Mục đích của việc này là để chứng minh khả năng của họ với các kỹ sư Toyota, làm nổi bật những ý tưởng sáng tạo có tính ứng dụng ngay cao. Toyota cũng áp dụng các giải pháp thay thế và sáng tạo từ các nhà cung cấp thông qua các sáng kiến ​​giảm chi phí. Tuy nhiên, nó vẫn là một thách thức thường trực để hoàn thành việc này. Thật vậy, Toyota luôn cẩn thận trong việc giữ cân bằng giữa sự đổi mới và việc duy trì các tiêu chuẩn của mình, vốn là nền tảng của chất lượng và độ bền của những chiếc xe mang thương hiệu Toyota.

Toyota thường chia sẻ khoản tiết kiệm với các nhà cung cấp, thường trên cơ sở 50:50. Tại sao bạn lại coi điều này là quan trọng?

Toyota thường chia sẻ khoản tiết kiệm với các nhà cung cấp, thường trên cơ sở 50:50, Mục đích là để thưởng cho cả nhà cung cấp, vì đã đưa ra các giải pháp sáng tạo, cũng như thưởng cho Toyota. Đối với Toyota, nếu một nhà cung cấp không thấy hấp dẫn khi làm việc, rằng động lực của họ về lâu dài sẽ giảm. Toyota muốn được xem là doanh nghiệp vững chắc và đầy thách thức, nhưng công bằng, do đó họ thể hiện quan điểm của mình thông qua việc chia sẻ lợi ích với các đối tác cung ứng.

 

Đối với Toyota, điều gì là thành phần quan trọng nhất để thành công trong SRM? Và điều gì nên hạn chế?

Toyota tin rằng kết nối thông thường, xuyên suốt từ đầu đến đầu là chìa khóa. Ngay cả những tin tức xấu hoặc những quyết định khó khăn đều có thể được chấp nhận nếu dành đủ thời gian để giải thích một cách trung thực về bối cảnh và tác động của nó. Điều phải tránh là để các đối tác cố gắng tối đa hóa lợi ích của mối quan hệ để gây thiệt hại cho những người khác. Một cách tiếp cận cơ hội như vậy sẽ phá vỡ sự tin tưởng lẫn nhau trong một thời gian không xác định. Toyota muốn được xem là khách hàng chiến lược như cách họ xem một số đối tác của mình là chiến lược. Và để đạt được điều này, Toyota cần cho thấy được sự  trung thành và đáng tin cậy của mình với các nhà cung cấp. 

Tạm kết

Toyota không phải doanh nghiệp duy nhất nhận thấy được vai trò quan trọng của việc phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp. Trái lại, lợi ích được khai thác từ các đối tác cung ứng đã được chứng minh bởi nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu ở nhiều ngành hàng khác nhau. Có thể những giá trị sẽ không được rõ ràng và không nhiều trong khoảng thời gian đầu. Nhưng các doanh nghiệp cần hiểu được rằng xây dựng và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp là một chiến lược dài hạn. Để chiến lược đạt được hiệu quả, trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ những giá trị cần khai thác từ các nhà cung cấp của mình. Đặc biệt là làm cho nhà các nhà cung cấp hiểu được vai trò và lợi ích mà họ sẽ đạt được khi đồng hành cùng doanh nghiệp trên con đường cải tiến và phát triển. 

Chương trình đào tạo 

Quản trị Mua hàng – Procurement Management

Tối ưu hóa chi phí và hiệu suất chuỗi cung ứng