Trở thành kim chỉ Nam cho mục tiêu của doanh nghiệp, S&OP – Hoạch định Kinh doanh và Vận hành giúp xây dựng sự linh hoạt của chuỗi giá trị và cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp. Trong số hầu hết các doanh nghiệp đã sở hữu kế hoạch S&OP lên đến 15 năm, chỉ có 46% các công ty cảm thấy quy trình của họ có hiệu quả.
Như vậy có thể thấy việc xây dựng một quy trình S&OP hiệu quả phải mất nhiều năm liền: thường là từ 3 – 7 năm và đòi hỏi sự điều chỉnh và đổi mới liên tục. Hành trình xây dựng một quy trình chuẩn S&OP là một công việc khó khăn và khó có thể tránh được bất cập ban đầu. Vậy đâu là những bất cập phổ biến nhất?
Hiểu biết về S&OP vẫn còn “mờ nhạt”
Công cụ S&OP sẽ chỉ phát huy hiệu qua khi được vận hành bởi một tư duy có kiến thức và am hiểu rõ các khái niệm bên trong S&OP ngay từ đầu. Thực tế tại Việt Nam, có đến 90% các doanh nghiệp Việt Nam chưa biết đến hoặc áp dụng S&OP sai cách (thesaigontimes.com), qua đó dẫn đến sự thiếu cân bằng về kiến thức giữa những vị trí nhân sự trong tổ chức, kéo theo sau là phương thức vận hành không hiệu quả.
Trong hình 1, sự “trưởng thành” của một quy trình S&OP phụ thuộc vào sự hiểu biết của người quản lý về các vấn đề cơ bản về hoạch định.
Thiếu sự cân bằng giữa các phòng ban.
Dù nhà quản lý có khả năng cân bằng các tiêu chí giữa các phòng ban, song những ‘con số biết nói’ từ phòng tài chính, thương mại , thể hiện tình hình hoạt động của công ty lại chính là mấu chốt được đưa ra phân tích trong từng bước của quy trình S&OP. Theo thông tin từ hình 2, hầu hết các công ty đều đối mặt với vấn đề mất cân bằng trong đồng nhất thông tin và tìm ‘tiếng nói chung’ giữa các phòng ban. Một điểm thú vị là doanh nghiệp về hàng tiêu dùng (CPG) thực hiện tiêu chí cân bằng tốt hơn các ngành hàng khác.
Chưa xây dựng nguồn lực chủ chốt:
Để đạt hiệu quả khi áp dụng phương S&OP, công ty cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên môn cao, hay sự cân bằng nguồn lực giữa nhân viên mới và nhiều kinh nghiệm. Trong trường hợp có quá nhiều nhân viên mới trong đội ngũ hoạch địch, sự thiếu hiểu rõ về luồng hoạt động của công ty khiến kế hoạch đưa ra không thể tối ưu cả năng lực và thỏa mãn nhu cầu thị trường. Ngược lại, trong khi thành viên nhiều kinh nghiệm chiếm đa số trong đội ngũ khiến quyết định được đưa ra thiếu sự linh hoạt và không tiếp cận với sự đổi mới của thị trường, cũng như thị hiếu và thay đổi trong hành vi khách hàng.
Ngoài ra, vì tác động của yếu tố như mục 1 và 2, đa phần doanh nghiệp không đánh giá đội ngũ nhân sự có chuyên môn về S&OP đúng với năng lực và tầm quan trọng của công việc. Thế nên chính sách đãi ngộ, phát triển, cũng như giữ người lại càng bị lơ là.
Quá chú ý đến chi tiết trong quá trình dự báo:
Việc theo dõi và phát hiện những điểm bất thường trong hoạch định nhu cầu là một phần trong chuỗi quá trình xây dựng mô hình S&OP hiệu quả. Việc đo lường theo phương pháp độ lệch phần trăm trị tuyệt đối trung bình có trọng số (Weighted Mean Absolute Percentage Error – WMAPE) sẽ cho ra kết quả dưới dạng “con số” chuẩn xác hơn phương pháp độ lệch phần trăm trị tuyệt đối trung bình không có trong số (Mean Absolute Percentage Error – MAPE). Trong khi đó, đo lường theo MAPE tập trung vào việc giảm sai sót của sản phẩm ở cuối giai đoạn dự báo, cải thiện dịch vụ khách hàng.
Để đo dộ dự báo của loại sản phẩm này, chúng ta phải so sánh giữa biểu đồ số lượng sản phẩm bán ra với dự báo của nhu cầu hoặc tần suất đặt hàng. Đây chính là loại sản phẩm “làm khó” nhiều nhà hoạt định nhất, và chúng đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chi phí vận hành của cả Chuỗi cung ứng.
Thiếu sót kế hoạch nguồn cung:
Trong khi mô hình hoạch định nhu cầu ít được ưa chuộng so với tỷ lệ mong muốn áp dụng mô hình này, thì hoạch định nguồn cung lại chiếm ưu thế hơn. Tuy vậy, việc xây dựng kế hoạch đo lường mức độ cung ứng lại không phổ biến. Chẳng hạn, trong số 25% doanh nghiệp thành lập kế hoạch kinh doanh mang tính khả thi, thì chỉ có 33% có suy xét đến khả năng và điều kiện cung ứng của mình. Do đó, xác định khả năng và hạn chế trong nguồn lực cung ứng cũng như mức độ ảnh hưởng của nó là một trong những bước cơ bản trong quy trình S&OP tối ưu.
Theo supplychainshaman.com
Nâng cao vị thế chuỗi cung ứng gắn liền với chiến lược tài chính doanh nghiệp với Hội thảo SCSS_No.05/23 – Cost Management In Supply Chain: Strategies For Reducing Expenses And Maximizing Profitability
