Chỉ 33 % các giám đốc điều hành thấy sáng kiến can thiệp chi phí của họ mang tính bền vững. Đó là vì hầu hết các tổ chức đang bị mắc kẹt trong vòng xoáy giảm chi phí Chuỗi cung ứng: theo đuổi các khoản tiết kiệm gia tăng thay vì thay đổi hoàn toàn đường cong chi phí, tăng hiệu suất trên toàn Chuỗi cung ứng và tạo ra giá trị mới để tăng trưởng bền vững hơn.

Sự chững lại trong tăng trưởng của thị trường tiêu dùng. Cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng khắc nghiệt. Vòng đời sản phẩm trở nên nhanh hơn. Tất cả điều này gia tăng áp lực gia tăng khiến các công ty phải nhanh chóng giải phóng tiền mặt, thúc đẩy tăng trưởng thông qua việc M&A, đổi mới sản phẩm và áp dụng công nghệ kỹ thuật số. Với hơn nửa chi phí thường nằm trong Chuỗi cung ứng hoặc giá vốn hàng bán (COGS), nhiệm vụ cắt giảm chi phí Chuỗi cung ứng luôn là vấn đề nóng ở mọi tổ chức.

Tuy nhiên, trong thực tế rất ít công ty đưa nhiệm vụ tiết kiệm chi phí để cải thiện tính nhanh nhẹn trong cạnh tranh. Các nhà điều hành đang bị kẹt trong công việc tìm cách tối ưu hóa chi phí theo cách lạc hậu. Họ cố gắng giảm 3 – 4 % các hạng mục chi phí hàng năm, nhưng không tạo ra tác động bền vững đối với COGS (như thay đổi tỷ lệ COGS trên doanh thu theo thời gian).

Các nhà lãnh đạo có thể tập trung tiết kiệm vào 1 vài hạng mục và nhận ra rằng chi phí tăng vọt ở những nơi khác và không có thay đổi đáng chú ý hoặc bền vững nào diễn ra. Đây thực chất không phải là tiết kiệm mà là trốn tránh chi phí. Đồng thời, họ đang tạo ra sự mệt mỏi khắp các tổ chức bằng cách yêu cầu phải cắt giảm chi phí thay vì cải thiện lợi nhuận thực sự.

Ví dụ như một công ty cung cấp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã cải thiện 3% COGS. Mặc dù công ty đã giảm chi phí trên các sản phẩm hiện có, chi phí cho thương mại điện tử và sản phẩm mới vẫn tăng. Do đó, giá trị thực tế cho bottom line vẫn tăng 1% trong giai đoạn này. Một công ty thực phẩm khác thực hiện chương trình cải tiến liên tục và giảm 4% chi phí Logistics hàng năm. Nhưng chương trình này hầu như không giữ được tỷ lệ chi phí Logistics trên tổng doanh thu đều đặn trong cùng kỳ.

Hiện nay, các công ty hàng đầu đang phá vỡ chu kỳ này với Zero-Based Supply Chain (ZBSC) dựa trên Zero-based mindset (ZBx2) – phương pháp thúc đẩy lợi nhuận tập trung vào tương lai, thay vì dựa vào số liệu quá khứ. Bằng cách liên tục cải thiện kết quả, ZBSC tạo một lợi thế cạnh tranh khiến ai cũng thèm muốn. Khảo sát từ Accenture Strategy cho thấy với cách tiếp cận ZBSC có thể tiết kiệm 5 – 10% trong COGS và tỷ lệ COGS trên doanh thu lên tới 800 điểm cơ bản theo thời gian.

ZBSC – Không chỉ là nhiệm vụ của Quản lý cấp cao

Zero-based Budgeting (ZBB) là một quy trình phân bổ ngân sách dựa trên các mục tiêu chiến lược, tối đa hóa ROI và hiệu quả chức năng, thay vì dựa ngân sách lịch sử và xu hướng chi tiêu. Trái ngược với ngân sách truyền thống, ZBB không đưa hạng mục cũ nào vào ngân sách của năm tới. Đây là phương pháp khá tốn kém, phức tạp và tốn thời gian, vì phải xây dựng ngân sách lại từ đầu hàng năm, trong khi ngân sách truyền thống chỉ yêu cầu cụ thể hóa các phân bổ gia tăng. Một số điểm nổi bật của ZBB là:

Phân bổ ngân sách dựa trên hiệu quả dự án và yêu cầu chiến lược
Sắp xếp mức chi tiêu dựa trên các hoạt động cần thiết của chức năng, thay vì các hoạt động được thực hiện trong lịch sử
Cung cấp cơ hội để hiểu được những gì quan trọng và những gì không quan trọng trên cơ sở hàng năm
Trình bày một quan điểm chiến lược để phân bổ chi tiêu theo kế hoạch cho lãnh đạo
Giúp liên kết chi tiêu tốt hơn với các nhiệm vụ tổng thể và chiến lược chung

ZBSC bắt đầu với chi phí nên được phân bổ, thay vì giảm dần dựa trên tình hình chi phí hiện tại. Nó nhấn mạnh các cơ hội giảm chi phí qua 3 yếu tố: giá cả, hiệu suất và value engineering để tối ưu hóa giá trị sản phẩm và giảm thiểu độ phức tạp của dịch vụ.

*value engineering: Theo hiệp hội VE quốc tế (SAVE.Int), Value Engineering còn có tên gọi khác là Value Analysis, hay Value Management, được định nghĩa là một quy trình có hệ thống theo kế hoạch công việc, được áp dụng để nâng cao giá trị của một dự án thông qua việc phân tích các chức năng.*

Tại một công ty nước giải khát toàn cầu, giám đốc điều hành đã tạo sự khác biệt để vượt qua thách thức trong chi phí, và đã sử dụng các phương pháp zero-based trong một thập kỷ.

Công ty đã thực hiện lập ngân sách zero-based trên các chi tiêu không trực tiếp, và họ muốn áp dụng đến COGS để giải phóng tiền, thúc đẩy tăng trưởng. ZBSC tạo khả năng hiển thị chi phí bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận theo danh mục trên tất cả chi tiêu trực tiếp, xác định should-cost để mở ra khoảng cách giá trị tiềm năng. Cùng với đó là một cách tiếp cận dựa trên mục tiêu giá trị, tận dụng các thực tiễn tốt nhất bên trong và bên ngoài trên các loại chi phí.

Công ty cũng thực hiện cam kết chuyển 100% điện năng đã mua sang năng lượng tái tạo, giảm 30% lượng khí thải carbon. Họ không chỉ cải thiện môi trường và thương hiệu của mình, mà còn thay đổi hoàn toàn đường cong chi phí.

Ngoài ra, công ty đã sử dụng khả năng này để tạo ra một quy trình lặp lại giải phóng giá trị từ việc mua lại. Họ nhanh chóng thực hiện một thương vụ mua lại lớn để thu về hơn 500 triệu USD cải tiến hoạt động trong vòng chưa đầy 18 tháng.

Bằng cách áp dụng ZBSC, công ty không còn phải đưa ra các chính sách tiết kiệm rời rạc và hy vọng kết quả khả quan. Họ thay đổi bằng một cách suy nghĩ và làm việc mới, cho phép những ý tưởng mới về cách nắm bắt giá trị để tăng trưởng. Mặc dù ZBSC sử dụng nhiều nguyên tắc từ Lean và Six Sigma, cách này vẫn tăng tính hiển thị hơn, nâng cao trách nhiệm ở phạm vi rộng hơn và thiết lập ngân sách nghiêm ngặt hơn.

Vậy, tóm lại:

Ưu điểm của ZBB

Ngân sách được tạo ra hàng năm thông qua ZBB rất hợp lý và phù hợp với chiến lược tổng thể
Khuyến khích cần thiết cho nhân viên tránh hành vi xấu, ví dụ: chi tiền trong năm nay để duy trì phân bổ ngân sách năm tới
Trong năm đầu tiên, nó có thể tránh được tình trạng tăng ngân sách tự động dựa trên lạm phát
Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách phản biện lại các giả định theo ngân sách truyền thống

Nhược điểm của ZBB

Chi phí cao – xét về mặt thời gian và phân bổ nguồn nhân lực (thường yêu cầu nhân sự chuyên môn với số lượng cao hơn)
ZBB chủ yếu có ý nghĩa đối với các tổ chức lớn và phức tạp nằm phần tư Cash Cow trong Ma trận BCG
Có thể ảnh hưởng đến an toàn sản phẩm và con người nếu rủi ro không được quản lý hiệu quả
Hạn chế thời gian trong chu kỳ ngân sách dẫn đến khó triển khai hàng năm
Có thể làm gián đoạn hoạt động của tổ chức, thông qua quá trình cấp vốn chậm cho các dự án quan trọng
Ưu tiên một số hoạt động cụ thể trên toàn các chức năng khác nhau luôn là thách thức

Bản chất thích ứng của ZBSC phản ánh thực tế thay vì dựa vào hiệu suất trong quá khứ hoặc benchmark đầu tiên từ quá khứ. Nó phân tích chi phí xuyên qua các rào cản giữa từng đơn vị kinh doanh và khu vực để có được tầm nhìn chi tiết về hiệu suất hoạt động và chi phí trong các hoạt động vận chuyển, kho hàng, nguyên vật liệu thô và thành phẩm đã giúp công ty đặt lại mục tiêu.

Theo spendmatters.com