Mô hình Kraljic trong mua hàng chiến lược

Mua hàng trong chuỗi cung ứng là hoạt động mang tính chiến lược cao, vai trò của mua hàng không chỉ là mua hàng đúng số lượng theo danh sách có sẵn mà phải đáp ứng được yếu tố về tối ưu chi phí cho doanh nghiệp, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng của hàng hóa cũng như tính sẵn có của dòng nguyên liệu, mang đến hiệu suất cho toàn chuỗi cung ứng. Để đạt được những mục tiêu trên, các nhà quản lý cần xác định chiến lược Mua hàng với từng hành động cụ thể cho từng nhóm hàng hóa mà doanh nghiệp phải mua.

Mô hình Kraljic mà VILAS đề cập trong bài viết dưới đây sẽ hỗ trợ các nhà quản lý mua hàng phân loại các nhóm hàng hóa theo tính chất riêng để triển khai kế hoạch hợp tác và quản lý phù hợp đối với các nhà cung cấp khác nhau.

Giới thiệu về Mô hình Kraljic

Peter Kraljic phát triển mô hình này như một công cụ nội bộ. Tuy nhiên, mô hình trở nên nổi tiếng sau khi xuất hiện trên Harvard Business Review năm 1983. Từ mô hình Kraljic, doanh nghiệp có thể học được cách quản lý các nhà cung cấp khác nhau bằng cách phân loại các hạng mục cung cấp trong một ma trận. Ý tưởng chủ đạo của mô hình chính là giảm thiểu nhược điểm trong hoạt động cung ứng và tối đa năng lực hạng mục mua tiềm năng.

Mô hình phân loại các sản phẩm trên cơ sở hai chiều, với trục tung thể hiện tác động của hàng hóa đến lợi nhuận của doanh nghiệp và trục hoành thể hiện mức rủi ro từ nguồn cung. Bằng cách đánh giá tác động của 2 trục theo mức độ từ thấp đến cao, các danh mục hàng hóa sẽ được xếp vào 4 nhóm theo 4 góc phần tư như hình bên dưới. Từ việc xác định các nhóm danh mục hàng hóa phải mua, nhà quản lý mua hàng sẽ triển khai các chiến lược mua hàng phù hợp.

Tuy nhiên cần chú ý rằng chiến lược mua hàng phù hợp không chỉ đơn thuần được xác định hợp lý bởi việc phân loại sản phẩm mà còn bởi các lựa chọn mang tính chiến lược của doanh nghiệp.

Về 2 Trục của mô hình Kraljic

Trục tung: Tác động đến lợi nhuận

Tác động lên lợi nhuận doanh nghiệp liên quan tới việc một hạng mục sản phẩm cung cấp tác động lên lợi nhuận, được đo lường bằng các tiêu chí như: lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua hàng và tăng trưởng kinh doanh. Số lượng mua hoặc tổng chi phí liên quan càng lớn, tác động đến lợi nhuận càng cao. Vì thế phòng mua hàng cần nắm rõ mức độ tác động đến lợi nhuận của từng nhóm hàng hóa mà mình cần phải mua.

Trục hoành: Rủi ro cung ứng

Rủi ro liên quan đến khả năng xảy ra một sự kiện bất ngờ trong chuỗi cung ứng làm gián đoạn hoạt động. Rủi ro cung ứng liên quan tới độ phức tạp của nguồn cung, được đánh giá theo các tiêu chí như tính sẵn có, số lượng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, rủi ro lưu kho và các khả năng thay thế. Nguồn cung cho một sản phẩm chỉ từ một nhà cung cấp mà không có nguồn thay thế thường là dấu hiệu của rủi ro nguồn cung cao.

Ví dụ: Đối với một nhà sản xuất ô tô, các nhà cung cấp lốp xe cho ô tô có vai trò vô cùng quan trọng đối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu xảy ra gián đoạn, doanh nghiệp ô tô có khả năng phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng.
Rủi ro về nguồn cung cũng sẽ cao khi công nghệ mới có khả năng phá vỡ thị trường, khiến bạn phải nắm giữ các sản phẩm lỗi thời.

Các danh mục hàng hóa sau khi được đánh giá về mức độ rủi ro và mức độ tác động đến lợi nhuận sẽ được xếp vào 4 nhóm hàng hóa tương ứng bao gồm: Strategic Products (sản phẩm chiến lược), Leverage Products (sản phẩm đòn bẩy), Bottleneck Products (sản phẩm trở ngại), Non-critical or Routine Products (sản phẩm không quan trọng)

THAM GIA: CỘNG ĐỒNG LOGISTICS VÀ SUPPLY CHAIN VIỆT NAM

Về 4 hạng mục trong mô hình Kraljic

1. Strategic Products (tác động đến lợi nhuận cao, rủi ro cung ứng cao)

Đây có thể xem là những sản phẩm chủ lực, hay sản phẩm mang tính đặc trưng của doanh nghiệp, và thường được sản xuất bởi rất ít nhà cung cấp. Vì thế, một khi nhà cung cấp này không giao hàng thì việc mua hàng sẽ bị đình trệ, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Ví dụ: Con Chip là một thành phần không thể thiếu trong việc hoàn thành một chiếc điện thoại và có giá trị cao. Tuy nhiên với tình trạng khan hiếm Chip như hiện nay, là một mối đe dọa đối với các nhà sản xuất điện thoại thông minh.

Tại hạng mục này, việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai. Bên cạnh đó là cần phải đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng một cách kỹ lưỡng. Các chiến lược mua hàng thường sử dụng cho các loại mặt hàng này là thiết lập các thỏa thuận dài hạn, lên kế hoạch tham gia và phát triển sản phẩm cùng với các nhà cung cấp. Mặt khác, để giảm rủi ro khi mua những mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp có thể chủ động nguồn cung, hay nói cách khác là doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu và tự sản xuất thành phẩm.

2. Leverage Products (tác động đến lợi nhuận thấp, rủi ro cung ứng thấp)

Những mặt thường được mua với số lượng lớn và có giá trị cao. Tuy nhiên người mua có thể tìm kiếm được nguồn hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau.

Ví dụ: Một doanh nghiệp kinh doanh đồng hồ, bên cạnh đồng hồ là sản phẩm chiến lược, họ sẽ phát triển các loại trang sức khác như dây chuyền, vòng, nhẫn. Kim loại làm nên những sản phẩm này không khó để mua, tuy nhiên chúng có giá trị cao và tác động nhiều đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên được xếp vào nhóm mặt hàng đòn bẩy.

Vì chiếm số lượng lớn trong cấu trúc mua hàng của doanh nghiệp nên bất kỳ thay đổi về giá của những mặt hàng đòn bẩy cũng sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nên chiến lược thường được sử dụng cho các mặt hàng này bao gồm: khai thác triệt để sức mua, thương lượng giá thường xuyên, mở thầu để chọn nhà cung cấp phù hợp và sẵn sàng chuyển đổi nhà cung cấp nếu cần thiết để đạt được mức giá tốt nhất.

3. Bottleneck Products (tác động đến lợi nhuận thấp, rủi ro cung ứng cao)

Những mặt hàng này có rủi ro nguồn cung cao, gây ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng có giá trị thấp, không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một khi nguồn cung của những mặt hàng này bị đứt gãy, sản phẩm cuối cùng sẽ không được hoàn thành.

Đây là những sản phẩm cần thiết cho quá trình sản xuất nhưng lại khó có được từ các nhà cung cấp trên thị trường. Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm nhà cung cấp hoặc do sản phẩm của doanh nghiệp đã lỗi thời, không tìm được nhà cung cấp thích hợp.

Ví dụ: Linh kiện trong một di chuyền sản xuất điện thoại thông minh, tuy có giá trị không cao nhưng nếu thiếu, sản phẩm sẽ không được hoàn thành, và nhà cung cấp những linh kiện này thường không nhiều. Bên cạnh đó tính công nghệ đối với linh kiện thường xuyên được cập nhật, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp cũ.

Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là bảo đảm duy trì nguồn cung. Nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp hiện tại, phòng mua hàng cần triển khai chiến lược tìm kiếm nhà cung cấp mới hoặc làm việc với các bộ phận liên quan để phát triển nguyên liệu thay thế.

4. Non-critical or Routine Products (tác động đến lợi nhuận thấp, rủi ro cung ứng thấp)

Đây là những mặt hàng ít ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty và việc mua những sản phẩm này cũng rất đơn giản. Ví dụ tiêu biểu về hạng mục này chính là văn phòng phẩm. Do việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng nhắm đến việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể. Để đáp ứng được điều kiện này, các nhà mua hàng thường đưa ra một tiêu chuẩn duy nhất cho các mặt hàng Non-critical, và mua số lượng lớn để đạt được chi phí tối ưu nhất.

Các nhà quản lý mua hàng cần hiểu rõ mô hình doanh nghiệp của mình, cũng như hiểu rõ về các sản phẩm cần được mua để sắp xếp vào các nhóm phù hợp theo mô hình Kraljic. Vì mô hình này không phải một công thức chung, cùng 1 sản phẩm nhất định đối với doanh nghiệp này có thể là hàng chiến lược, nhưng với doanh nghiệp khác lại thuộc hàng nút thắt cổ chai.

Ví dụ: Đối với nhà bán lẻ nội thất IKEA, túi Frakta được xếp vào mặt hàng chiến lược, mặc dù sản phẩm này mang lại giá trị về lợi nhuận không cao nhưng nếu nguồn cung bị đứt gãy, sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp vì IKEA xem đây là sản phẩm biểu tượng của mình. Vì thế, chiến lược mà IKEA đưa ra để đảm bảo nguồn cung cho túi Frakta là chủ động nguồn cung bằng cách thu mua hạt nhựa để tự sản xuất.

Tổng kết

Mô hình Kraljic cung cấp cách tiếp cận quản lý danh mục nhà cung cấp và nguồn cung một cách toàn diện. Những ý tưởng từ mô hình Kraljic đã trở thành tiêu chuẩn đối với nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu. Mô hình này là một công cụ hiệu quả hỗ trợ cho việc thảo luận, nhận biết và minh họa các khả năng chiến lược mua hàng cho các nguồn cung khác nhau. Mô hình cũng cho phép thực hiện chức năng mua hàng với hiệu quả và hiệu năng cao hơn theo cách tiếp cận truyền thống. Việc nghiên cứu và áp dụng mô hình vào trong hoạt động mua hàng của doanh nghiệp sẽ cải thiện hoạt động cung cấp nói riêng và hiệu suất trên toàn chuỗi cung ứng.