Chú ý những yếu tố quyết định thành công của S&OP
80% thành công: con người
Giao tiếp và quan hệ giữa các phòng ban đóng vai trò nhất định trong triển khai S&OP hiệu quả. Khi con người nắm giữ các vị trí lãnh đạo chéo chức năng (với tình hình phong cách làm việc “dự án” ngày càng phổ biến), cách chúng ta làm việc với nhau sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả quá trình. Thách thức lớn nhất giữa các nhà lãnh đạo là sự khác biệt về lĩnh vực, về mục tiêu và về các mối quan tâm khác nhau.
Với những nhân sự sản xuất, họ bàn về khối lượng sản xuất, tần suất bảo trì, số giờ cần thiết cho mỗi bước sản xuất, cuộc họp về năng lực sản xuất, v.v … Với bộ phận kinh doanh, họ lại quan tâm về doanh số bán hàng, giá cả, thị phần, dự báo và các cuộc họp xác nhận dự báo v.v … Khi vận hành đã ổn định, bộ phận Tài chính bắt đầu nhập cuộc và sử dụng các thuật ngữ như ngân sách bán hàng, thanh toán, tỷ suất lợi nhuận, EBITDA, v.v … Những góc nhìn đa dạng trên chỉ đem lại lợi ích nếu người phụ trách S&OP biết định hướng mọi người vào mục tiêu chung của công ty (không có nghĩa là họ phải là chuyên gia trong nhiều lĩnh vực).
Nhà quản lý S&OP sẽ làm việc như một nhạc trưởng, xóa đi tư tưởng “thân ai nấy lo” giữa các phòng ban và đưa họ vào từng vị trí thích hợp trong chiến lược. Quy trình S & OP là trung tâm của mọi quyết định trên phạm vi toàn công ty, vì vậy người lãnh đạo S&OP phải thúc đẩy những mặt tốt nhất của các phòng ban để phục vụ cho việc ra quyết định đúng đắn nhất.
15%: Dữ liệu và cách thức truy xuất nó
Không có dữ liệu thì không có quy trình. 1 trong những hậu quả chính của tâm lý “silo” – phân chia phòng ban quá rạch ròi là thiếu dữ liệu kết hợp. Dữ liệu định lượng trên các báo cáo chỉ là dữ liệu sơ cấp. Nếu quy trình S&OP được thiết lập tốt, những chi tiết này trở thành insights vềsản phẩm mới, những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng và cách tiếp cận các nhà cung cấp, v.v.
Hãy thu nhập tất cả thông tin từ ERP với sự trợ giúp của nhóm CNTT. Nhìn vào số liệu chúng ta có thể biết cách mỗi phòng ban hoạt động và mối liên kết của nó với quá trình chung. Đây là nhiệm vụ cần được đầu tư nhiều thời gian vì nhờ việc cải thiện hệ thống thông tin ở mỗi chu kỳ, thông tin mới xuất hiện làm phong phú toàn bộ quá trình.
5%: Phần cứng và phần mềm
Vài công ty sử dụng phần mềm dành riêng cho S&OP, số khác chỉ áp dụng vài module trong quy trình, chẳng hạn như Lập kế hoạch theo yêu cầu và sử dụng Excel là chính.
Với những công ty mới, rất có thể họ sẽ chỉ sử dụng Excel. Đây không phải là công cụ tốt nhất để triển khai S&OP, nhưng đó là bước khởi đầu để luyện khả năng và kĩ thuật ra quyết định. Sau đó, khi công ty bắt đầu phát triển, quy mô và phạm vi mở rộng, họ cần phải kết hợp nhiều công nghệ khác.
Là người kiểm soát quy trình S&OP, bạn cần hiểu rằng S&OP không chỉ là các số liệu thống kê, quy trình và kiến thức nền. Theo quy tắc Pareto: 80% thành công phụ thuộc vào những người thực hiện, 15% dựa vào dữ liệu và 5% quyết định bởi công cụ được sử dụng. Con người luôn đóng vai trò chính, vì vậy hãy đảm bảo quy trình và văn hóa tổ chức thật sự phù hợp để triển khai S&OP.
Vậy bắt tay vào thôi! Chúng ta bắt đầu từ đâu?
Là “newbie” trong công tác triển khai S&OP, bạn cần sự hỗ trợ từ các quản lý cấp cao và nhân sự chủ chốt trong từng chức năng bán hàng, vận hành, tài chính, Logistics và mua hàng để liên kết thông tin . Công việc này quyết định hiệu quả của việc tìm – trích xuất – tổng hợp dữ liệu, và nếu không thì sẽ không có quy trình S&OP.
Trước khi bạn bắt đầu chuẩn bị dự báo, bạn cần thực hiện từng bước sau:
- Nắm được tình hình hoạt động tài chính của công ty
Báo cáo thu nhập cho thấy những gì đang thực sự xảy ra trong công ty. Những nhà quản lý S&OP nên dành thời gian nghiên cứu những báo cáo này và nói chuyện với bộ phận Tài chính để xác định các vấn đề và thúc đẩy quá trình ra quyết định. Về sau, chính những quyết định đưa ra từ S & OP sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến báo cáo thu nhập.
- Biết cách bộ phận Tài chính sử dụng các báo cáo tài chính
Nếu Tài chính chỉ đang sử dụng thông tin này để hoạch định nhu cầu, công ty chắc chắn sẽ gặp vấn đề. Chỉ sử dụng thông tin này sẽ hạn chế tầm nhìn của người dùng về doanh số bán hàng, công văn và tài khoản của từng khách hàng. Những con số trên sẽ không cung cấp đủ bao quát để lên kế hoạch hiệu quả.
- Sử dụng dữ liệu Tài chính làm thông tin đầu vào
Sử dụng cùng bộ thông tin với bộ phận Tài chính làm đầu vào cho dự báo. Tại sao? Bởi vì chúng ta phải sử dụng cùng 1 bộ dữ liệu để dự báo có hiệu quả. Trong mọi quy trình S&OP, lô hàng có giá trị tính bằng tiền là thông tin đầu tiên khi đọc dữ liệu từ Tài chính. Hãy sử dụng dữ liệu này làm đầu vào chính cho dự báo bán hàng của bạn. Nếu chúng ta bỏ qua bước này và chỉ sử dụng dữ liệu Bán hàng để lập kế hoạch sản xuất sẽ dẫn đến việc dùng phí tài nguyên, vì Tài chính đã phát triển ngân sách bằng các giả định hoàn toàn khác nhau.
Sau khi hoàn thành 3 điều trên, chúng ta bắt đầu quản lý dữ liệu
- Tiếp cận dữ liệu theo góc nhìn mới
Phân tích dữ liệu theo tiêu chí khách hàng – sản phẩm – nhà máy sản xuất,… cho phép chúng ta xác định khách hàng và hành vi mua hàng của họ. Và nếu không kiểm tra các chi tiết nhỏ nhưng kì lạ sẽ xảy ra lỗi trong dự báo. 1 ví dụ là khách hàng đã từng mua sản phẩm từ 1 trong những nhà máy sản xuất của bạn, nhưng vì lý do gì đó lại mua từ 1 nhà máy khác. Trên báo cáo (nếu không để ý) sẽ dễ hiểu nhầm như 2 khách hàng khác nhau ở 2 địa điểm khác nhau, nhưng thực tế là cùng 1 khách hàng. 1 ví dụ khác là khách hàng thay đổi tên doanh nghiệp. Nếu trong dự báo thống kê không chú ý những điều này sẽ dẫn đến lỗi dự báo có thể dễ dàng tránh được.
Một phần của quá trình này bắt bạn phải lặp đi lặp lại những việc buồn tẻ, nhưng nó lại rất quan trọng vì đây là nguồn dữ liệu “sạch” để có thể đưa ra dự báo.
- Nghiên cứu về product Mix
Product mix – Danh mục sản phẩm hay còn được gọi là cơ cấu sản phẩm, phối thức sản phẩm hay hệ sản phẩm.
Khái niệm này để chỉ tỷ trọng các sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra. Vì sản phẩm đôi khi có xu hướng tuân theo một chu kỳ sản phẩm nhất định nên doanh nghiệp cần duy trì cơ cấu thích hợp giữa các sản phẩm mới tung ra thị trường, sản phẩm tăng trưởng và sản phẩm bão hòa. Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp có thể được mô tả bằng chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và tính thống nhất:
- Chiều rộng cho biết số lượng các loại sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiều dài là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại sản phẩm của doanh nghiệp, được tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau.
- Chiều sâu biểu thị số lượng những mặt hàng khác nhau có trong từng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm.
- Tính đồng nhất thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loại sản phẩm có trong danh mục sản phẩm xét theo cách sử dụng cuối cùng, các công nghệ sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả hay các mặt liên quan khác. Những loại sản phẩm có tính đồng nhất thấp thì chúng có những công dụng khác nhau đối với người mua.
Quan sát product mix cho phép xác định các thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng, tăng/giảm nhu cầu trong 1 sản phẩm cụ thể, thay đổi hành vi của khách hàng cụ thể, v.v. Nhờ vậy ta mới có thể hiểu rõ hơn về những gì khách hàng đang làm và lý do, liên hệ hành vi của họ với cụ thể yếu tố ảnh hưởng nhu cầu.
- Xem xét liệu sản phẩm mới có được phát hành
Quy trình S&OP đặc biệt chú trọng các sản phẩm mới. Bởi vì không có nhu cầu lịch sử nào để giúp chúng ta biết rằng chúng được bán như thế nào. Chúng ta không có nhiều thông tin cho đến khi nó phát hành ra thị trường và nhận được phản hồi – lúc kế hoạch ban đầu đã hoàn tất và triển khai. Điều này có nghĩa là chúng ta đầu tư mạnh vào quá trình S&OP bằng sự hợp tác đa chức năng, để thu thập càng nhiều insights càng tốt. Chúng ta có thể không nắm được dữ liệu chắc chắn, nhưng kiến thức và kinh nghiệm có thể giúp bạn dự đoán cách thức vận hành của nó.
Khi hoàn thành các bước trên, chúng ta có thể bắt tay vào xây dựng dự báo và chuẩn bị báo cáo cho cuộc họp S&OP. Trước buổi họp, bạn sẽ ngồi lại với nhóm Bán hàng và nhận thông tin đầu vào về nhu cầu ngắn hạn và các yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu mà chỉ có nhân viên bán hàng thấu hiểu. Thông tin định tính này sẽ giúp chúng ta tinh chỉnh lại thống kê của mình và sẵn sàng phát triển dự báo với các chức năng khác. Đó là cách đạt được yếu tố cốt lõi của S&OP – tạo dự báo bằng cách tiếp cận tích hợp để hiểu và đáp ứng nhu cầu.
Theo demand-planning.com & vietnamfinance.vn
