Hầu hết các công ty bắt đầu với ý định tốt nhất để có thể quản lý chi phí Chuỗi cung ứng thành công và bền vững, nhưng theo thời gian, phần lớn họ đều đã mất đà và khiến chi phí tăng trở lại trong thời gian ngắn.

7 Case Study nho nhỏ sau đây là 7 bài học về kiểm soát chi phí đến từ các công ty toàn cầu ở những lĩnh vực, hoàn cảnh khác nhau. Những thách thức mà các tổ chức này đối mặt và các bước họ đã thực hiện có thể sẽ đem lại một số cảm hứng để tổ chức bạn quản lý chi phí dài hạn thành công đấy!

1. DEERE & COMPANY

Deere & Company (tên thương hiệu John Deere) nổi tiếng về sản xuất và cung cấp máy móc sử dụng trong nông nghiệp, xây dựng và lâm nghiệp, động cơ diesel và thiết bị chăm sóc cỏ. Vào năm 2014, Deere & Company xếp hạng 80 trong bảng xếp hạng Fortune 500 America’s ranking và đứng thứ 307 trong bảng xếp hạng Fortune Global 500 năm 2013.

Thách thức

Deere & Company có portfolio sản phẩm bao gồm máy móc hạng nặng cho thị trường tiêu dùng và thiết bị công nghiệp, được sản xuất theo đơn đặt hàng. Hoạt động bán lẻ theo mùa, với phần lớn doanh số bán hàng tập trung trong khoảng từ tháng 3 đến tháng 7.

Công ty bổ sung hàng tồn kho của các đại lý hàng tuần, tiến hành giao hàng trực tiếp và giao hàng chéo từ các kho nằm gần các cơ sở sản xuất của Deere & Company. Sau khi nhận ra sự tốn kém và mất thời gian của phương pháp này, công ty đã đưa ra một sáng kiến để giảm 10% chi phí Chuỗi cung ứng trong vòng 4 năm.

Hành động

Công ty đã thực hiện một chương trình thiết kế lại mạng lưới Chuỗi cung ứng , đưa các merge centers – trung tâm hợp nhất trung gian trực tuyến – và tối ưu hóa các vị trí đầu cuối Cross-dock vào hệ thống.

Deere & Company cũng bắt đầu hợp nhất các lô hàng và sử dụng các thiết bị rã hàng trong mùa cao điểm. Bên cạnh đó, họ cũng tìm đến các 3PL để tạo một mạng lưới có thể được tối ưu hóa chiến thuật tại bất kỳ thời điểm nào.

Kết quả

Deere & Công ty giảm được 1 tỷ USD hàng tồn kho, giảm đáng kể thời gian giao hàng của khách hàng (từ 10 ngày xuống 5 hoặc ít hơn) và tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng năm khoảng 5%.

2. INTEL

Một trong những nhà sản xuất chip máy tính lớn nhất thế giới cần phải giảm đáng kể chi phí Chuỗi cung ứng sau khi đưa con chip Atom giá rẻ của mình ra thị trường. Chi phí Chuỗi cung ứng khoảng 5,50 USD cho mỗi chip có thể chịu được đối với các đơn vị bán với giá 100 USD, nhưng giá của chip mới là khoảng 20 USD.

Thách thức

Bằng cách nào đó, Intel đã phải giảm chi phí Chuỗi cung ứng cho chip Atom, nhưng chỉ tại lĩnh vực kho hàng tồn kho.

Với mỗi sản phẩm Atom là một thành phần duy nhất, cũng không có cách nào để giảm thanh toán thuế. Intel đã giảm chi phí đóng gói xuống mức tối thiểu và tỷ lệ giá trị trên trọng lượng cao, chi phí phân phối của chip cũng không thể giảm thêm nữa.

Lựa chọn duy nhất là giảm mức tồn kho trong thời điểm được cho là đang ở mức rất cao để hỗ trợ chu kỳ đặt hàng trong 9 tuần.Vì vậy, cách duy nhất mà Intel có thể làm là giảm thời gian chu kỳ này để dẫn đến có thể giảm hàng tồn kho.

Hành động

Intel quyết định thử một chiến lược hầu như chưa bao giờ xuất hiện trong ngành công nghiệp bán dẫn: make-to-order. Công ty bắt đầu với hoạt động thí điểm tại một nhà sản xuất ở Malaysia. Thông qua quá trình lặp lại, họ dần dần tìm ra và loại bỏ sự thiếu hiệu quả của Chuỗi cung ứng để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng. Các sáng kiến cải tiến hơn nữa bao gồm:

Giảm thời gian kiểm tra lắp ráp Window từ lịch trình 5 ngày, sang quy trình kéo dài 2 tuần 1 lần / hoặc 1 tuần 2 lần, mỗi lần kéo dài 2 ngày
Giới thiệu quy trình lập kế hoạch S&OP chính thức;
Chuyển sang mô hình hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý ở bất cứ nơi nào có thể dùng.

Kết quả

Thông qua cách cải thiện thời gian chu kỳ, Intel đã giảm thời gian chu kỳ đặt hàng cho chip Atom xuống từ 9 tuần xuống 2. Kết quả là, công ty đã giảm chi phí Chuỗi cung ứng hơn 4 USD mỗi đơn vị cho chip Atom 20 USD, mức giảm chi phí cao hơn nhiều so với con số ban đầu là 5,50 USD.

3. STARBUCKS

Trong những năm 2007 và 2008, lãnh đạo Starbucks bắt đầu nghi ngờ về khả năng công ty có thể cung cấp 16.700 cửa hàng của mình. Như trong hầu hết các lĩnh vực thương mại tại thời điểm đó, doanh số bán hàng của Starbucks dần dần giảm, trong khi đó, chi phí Chuỗi cung ứng lúc đó đã tăng hơn 75 triệu USD.

Thách thức

Khi nhóm điều hành điều tra các vấn đề về chi phí và hiệu suất Chuỗi cung ứng, họ thấy rằng dịch vụ thực sự không như mong đợi, bao gồm:

Dưới 50% đơn đặt giao hàng đến đúng giờ;
Một số quyết định outsourcing kém dẫn đến chi phí 3PL quá mức;
Chuỗi cung ứng phát triển không theo lộ trình, kéo theo những phức tạp không cần thiết.

Hành động

Lãnh đạo của Starbucks xác định 3 mục tiêu chính để đạt được hiệu suất cải thiện và giảm chi phí Chuỗi cung ứng:

Tổ chức lại Chuỗi cung ứng;
Giảm Cost-to-serve;
Đặt nền tảng cho khả năng trong tương lai trong Chuỗi cung ứng.

Để đáp ứng các mục tiêu này, Starbucks đã chia tất cả các chức năng trong Chuỗi cung ứng thành 3 nhóm chính: “plan” “make” and “deliver”. Hãng cũng mở 1 cơ sở sản xuất mới, nâng tổng số nhà máy ở Mỹ lên 4. Tiếp theo, công ty chấm dứt hợp tác với những 3PL kém hiệu quả nhất. Sau đó, họ quản lý các đối tác thông qua hệ thống đánh giá hàng tuần, phù hợp với các thỏa thuận cấp độ dịch vụ được gia hạn.

Kết quả

Vào thời điểm Starbucks hoàn thành chương trình chuyển đổi, họ đã tiết kiệm được hơn 500 triệu USD trong suốt năm 2009 và 2010, trong đó một tỷ lệ lớn ra khỏi Chuỗi cung ứng.

4. AGCO

Giống như Deere & Company, AGCO là một lực lượng toàn cầu hàng đầu trong sản xuất và cung cấp máy móc nông nghiệp. Công ty đã tăng trưởng đáng kể trong suốt 2 thập kỷ, đạt được nhờ một phần đáng kể do mua lại.

Bằng cách phát triển kinh doanh như vậy, AGCO đã chứng kiến sự phức tạp hóa Chuỗi cung ứng ngày càng tăng, kéo theo chi phí. Trong nhiều năm, thương hiệu vẫn không giải quyết được vấn đề, chủ yếu do tính chất phi tập trung và phân mảnh của mạng lưới toàn cầu. Vào năm 2012, các nhà lãnh đạo của AGCO đã nhận ra rằng tình trạng này không thể tiếp tục và quyết định thiết lập một chương trình dài hạn về tối ưu hóa chiến lược.

Thách thức

Với 5 thương hiệu riêng biệt, danh mục sản phẩm của AGCO rất lớn. Tại thời điểm bắt đầu lập kế hoạch tối ưu hóa, nguồn cung ứng và Logistics trong nước được quản lý bởi các nhóm ở nhiều quốc gia khác nhau, mỗi quốc gia có trình độ SCM khác nhau với công cụ và hệ thống khác nhau.

Do môi trường phi tập trung, quản lý vận tải và Logistics trong nước là được vận hành riêng biệt, không tạo đủ sự minh bạch cần thiết trong Chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp đã không tận dụng lợi thế của sự hợp lực và quy mô kinh tế trong bối cảnh thị trường theo mùa đầy biến động.

Hành động

Sau bảng điểm Chuỗi cung ứng SCOR, AGCO quyết định tiếp cận mục tiêu giảm chi phí bằng cách kết hợp các công nghệ mới – hệ thống quản lý vận tải tích hợp toàn cầu (TMS) – với một nhà cung cấp 3PL có khả năng phù hợp.

Khi các chi nhánh tại Bắc và Nam Mỹ đã triển khai TMS, các nhà lãnh đạo quyết định giới thiệu cách tiếp cận hỗn hợp ở châu Âu, với các cam kết nhân rộng mô hình trong các khu vực khác (nếu thử nghiệm thành công).

Bằng công nghệ và quan hệ đối tác, họ tạo nên một trạm kiểm soát Logistics có thể tích hợp và điều phối tất cả các hoạt động cung ứng hàng ngày ở châu Âu, từ việc đàm phán giá cước vận chuyển bằng kế hoạch vận chuyển tối ưu hóa và thanh toán cho nhà vận chuyển.

Kết quả

Trong vòng một năm rưỡi cải thiện, AGCO giảm 18% chi phí vận chuyển hàng hóa và tiết kiệm từ 3 – 5 % chi phí vận chuyển hàng năm kể từ đó. Kể từ khi tung ra mô hình hoạt động mới ở Trung Quốc và Bắc Mỹ, công ty giảm 28% chi phí Logistics trong nước, tăng 25% hiệu suất mạng lưới và giảm mức tồn kho xuống 1/4.

5. TEREX

Terex Corporation không phải là một cái tên được nhiều người biết đến, nhưng bất cứ công ty nào từng thuê một công cụ làm việc trên không (xe thang hoặc tương tự) thì có khả năng cao công cụ đó được sản xuất bởi Terex và được vận chuyển bởi trung tâm chuyển nhượng của nó ở North Bend, Washington.

Cơ sở North Bend luôn có đầy đủ các thiết bị nâng. Công ty tự sản xuất hầu hết các sản phẩm dựa trên đơn đặt hàng và tùy chỉnh theo sở thích của khách. Trong khi đó, Terex duy trì một hệ thống thủ công để quản lý sân bãi tại trung tâm chuyển nhượng, đẩy chi phí lên cao so với trường hợp chỉ cần một quy trình đơn giản để định vị các đơn vị của khách.

Thách thức

Một hệ thống bảng tường và nhãn dán là một giải pháp khá “thô sơ” để xác định các mặt hàng thiết bị trong sân tại Terex. Tuy không tốn tiền, nhưng giải pháp này lấy đi 6 phút khi nhân viên muốn tìm một đơn vị hàng trong sân bãi. Chính vì vậy nó cũng tốn rất nhiều thời gian mỗi tháng để kiểm kê vật lý và cập nhật nền tảng ERP của công ty.

Hành động

Terex quyết định thay thế quy trình quản lý lỗi thời bằng cách sử dụng RFID. Họ sử dụng phần mềm quản lý sân bãi (Yard Management System – YMS), và khảo sát trung tâm nhượng quyền trước khi bắt đầu thí điểm 1 khu vực nhỏ trong sân.

Sau khi thí điểm thành công, công ty phê duyệt giải pháp và áp dụng toàn diện, thay thế nhãn dán, bản đồ sân bãi và bảng theo dõi treo tường bằng hệ thống điện tử. Kể từ tháng 12 năm 2017, Terex lên kế hoạch tích hợp giải pháp quản lý sân bãi với nền tảng ERP với đa dạng chức năng hơn.

Kết quả

Mặc dù YMS không thể tự động điều phối hàng tồn kho với ứng dụng Terex ERP, nhưng ít nhất nó đã cập nhật số lượng hàng tồn kho hàng ngày thông qua module kinh doanh thông minh. Điều đó một mình đã tiết kiệm chi phí lao động phát sinh trước đây trong việc thực hiện đếm thủ công.

Tuy nhiên, quan trọng hơn, các quy trình xác định vị trí và đơn vị dựa trên RFID đã giúp công ty tiết kiệm khoảng 70 tuần mỗi năm chi phí lao động, bằng cách cắt giảm thời gian xử lý xuống từ sáu phút, chỉ còn 30 giây cho mỗi đơn vị.

6. AVAYA

Avaya sở hữu một lực lượng nhân sự toàn cầu trong hợp tác kinh doanh và công nghệ truyền thông. Và cách đây không lâu, chính giám đốc đã thú nhận rằng họ đang quản lý một Chuỗi cung ứng tồi tệ nhất. Tình huống phát sinh do kết quả của việc sáp nhập, mua lại nhiều công ty trong một khoảng thời gian ngắn. Hàng loạt sa sút diễn ra, bao gồm vòng quay tiền mặt kéo dài, mất cân đối trong các điều khoản và điều kiện của nhà cung cấp, hàng tồn kho dư thừa và quy trình Chuỗi cung ứng không hiệu quả và các công tác thủ công tốn thời gian.

Thách thức

Sau khi Avaya mua Giải pháp Doanh nghiệp của Nortel vào năm 2009, công ty mới sáp nhập dần trấn chỉnh lại hoạt động, tuy vẫn còn lỏng lẻo trong việc kiểm soát vận hành của Chuỗi cung ứng không ổn định và không hiệu quả. Ngoài những quy trình khác nhau và dư thừa, công ty còn phải “nuôi” nhiều giải pháp CNTT mà không có giải pháp nào cung cấp cái nhìn toàn diện về Chuỗi cung ứng hoặc hỗ trợ phân tích tập trung.

Hành động

Đội ngũ quản lý cấp cao nhận ra rằng các giải pháp công nghệ không phù hợp của họ đang gây ra nhiều vấn đề. Các thương vụ mua lại và sáp nhập khác nhau đã biến Avaya thành một loại hình doanh nghiệp khác. Những gì công ty cần là một giải pháp để gắn kết tất cả chúng lại với nhau.

Cuối cùng, công ty chọn công nghệ đám mây, vốn còn khá non nớt vào thời điểm đó, chuyển tất cả các quy trình lên một nền tảng, được thiết kế để tự động hóa các hoạt động phi giá trị gia tăng và tích hợp các hoạt động quan trọng đó vào quản lý chuỗi cung ứng chủ động, cụ thể là:

Phân tích điểm bán
Phân tích mua hàng
Nhà cung cấp truyền thông
Kế hoạch cung và cầu
Kế hoạch tồn kho
Lập kế hoạch hậu cần trong và ngoài nước

Tất nhiên, công nghệ chỉ đơn thuần là một yếu tố hỗ trợ và để chuyển đổi hoạt động của Chuỗi cung ứng. Avaya bắt tay vào một chương trình dài hạn, theo giai đoạn để chuẩn hóa các quy trình, khởi xướng thay đổi văn hóa, đầu tư vào tài năng hàng đầu và thực hiện một hệ thống đo điểm chuẩn nghiêm ngặt và theo dõi KPI.

Kết quả

Chương trình chuyển đổi của Avaya kéo dài đến 4 năm, từ năm 2010 đến 2014. Bằng cách nỗ lực đưa doanh nghiệp vào một lối suy nghĩ mới, thay đổi văn hóa kinh doanh và thống nhất công nghệ theo một nền tảng duy nhất, Avaya đã cải thiện hơn 200% hàng tồn kho, giảm 94% tiền mặt gắn vào cổ phiếu, và cắt giảm một nửa chi tiêu Chuỗi cung ứng tổng thể.

7. SUNSWEET GROWERS

Với case study cuối cùng này trong bài, chi phí Chuỗi cung ứng bị phung phí đôi khi không phải là do kho bãi và vận chuyển, mà có thể do sản xuất thiếu hiệu quả – mà gốc rễ nằm ở dự báo và lập kế hoạch.

Sunsweet Growers là nhà sản xuất trái cây sấy khô lớn nhất thế giới. Hơn một thập kỷ trước, hãng đã nhận thấy rằng bên cạnh hoạt động phân phối đang được quản lý tốt, chi phí sản xuất cao đã làm tăng chi phí toàn bộ chuỗi.

Thách thức

Công nhận sớm nhận ra rằng mạng lưới phân phối đang là vấn đề nổi cộm nhất. Do đó, công ty đã xem xét làm thế nào nó có thể thiết kế lại mạng để loại bỏ một số chi phí sản xuất.

Sau khi tái thiết kế, rõ ràng nó đã mang lại một số lợi ích, vấn đề gốc rễ lại xuất hiện trong cách tiếp cận dự báo nhu cầu. Sunsweet lúc đó chỉ sử dụng phương pháp dự báo thủ công, bảng tính là công nghệ duy nhất liên quan. Điều này không chỉ cản trở việc lập kế hoạch sản xuất và dự báo hiệu quả, mà còn tạo hiệu ứng dây chuyền, khiến vượt quá số lượng kho hàng trong mạng lưới.

Hành động

Sau khi đánh giá khoảng 30 giải pháp phần mềm khác nhau, công ty cuối cùng đã giải quyết một bộ Hoạch định Chuỗi cung ứng và lên kế hoạch cho chương trình cải tiến để sử dụng từng mô-đun của giải pháp theo trình tự, cho phép ROI được cải thiện theo từng giai đoạn khi từng mô-đun được triển khai và tận dụng .

Đồng thời, Sunsweet đã thực hiện chương trình S&OP, cho phép các nhu cầu về tài nguyên của nhà máy được dự đoán trước từ nhiều tháng, thay vì trước 1 tuần. Khi kế hoạch cải tiến tổng thể đã trải qua 5 giai đoạn, ROI phần mềm đã đạt 100% ngay cả trước khi công ty hoàn thành đầy đủ các module.

Kết quả

Độ chính xác dự báo tăng 15 đến 20%
Giảm thời gian làm thêm từ 25% xuống 8% tại các cơ sở sản xuất
Giảm 30% hư hỏng hàng hóa thành phẩm
Số lượng kho tại Hoa Kỳ giảm từ 28 xuống chỉ còn 8
Chi phí vận chuyển trên mỗi đơn vị ổn định trong 2 năm mặc dù việc sử dụng vận chuyển hàng lạnh tốn kém và chi phí nhiên liệu tăng

KẾT LUẬN

Tất nhiên, các nghiên cứu điển hình ở trên chỉ đơn thuần là tóm tắt về những thay đổi mà các thương hiệu cấp cao này thực hiện cho Chuỗi cung ứng của họ. Tuy nhiên, những gì có thể nhìn thấy từ các tài khoản ngắn gọn này là để một doanh nghiệp thực hiện cải thiện chi phí đáng kể và bền vững, phải có sự thay đổi đáng kể.

Deere & Company đã phải đại tu hoàn toàn mạng lưới của mình.
Intel đã phải chuyển toàn bộ Chuỗi cung ứng sang một chiến lược mới và chưa từng thấy trước đây trong lĩnh vực của mình.
Starbucks đã phải rũ bỏ mối quan hệ của bên thứ ba và tăng năng lực sản xuất.
AGCO đã phải đầu tư vào công nghệ và hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài.
Terex đã phải thực hiện các khả năng theo dõi RFID tốn kém (nhưng hiệu quả).
Sunsweet Growers cần một giải pháp phần mềm tốt nhất và chương trình S&OP để cải thiện dự báo và lập kế hoạch.
Avaya cần thay đổi văn hóa công ty, thực hiện công nghệ đám mây, suy nghĩ lại các quy trình hoàn toàn và đầu tư vào tài năng chuỗi cung ứng tốt nhất mà nó có thể tìm thấy.

Đồng thời, không có thay đổi nào diễn ra trong một đêm. Mỗi công ty đã giải quyết các vấn đề theo giai đoạn lâu dài.

Và ít có công ty tiết kiệm được bằng cách cắt giảm vô tội vạ những gì nó đang có, mà phần đông muốn giải pháp lâu dài thì họ sẽ giải quyết các nguyên nhân, vấn đề cấp bách nhất (như chi phí vận chuyển trực tiếp hoặc giá nhà cung cấp). Nếu tổ chức muốn tìm cách giảm chi phí trong bền vững, cách tốt nhất là nhìn tổng thể vấn đề từ những góc độ mới, và sẵn sàng bước ra ngoài vùng an toàn.

Theo logisticsbureau.com