- Làm sao để một công ty có thể quản lí mối quan hệ hiệu quả với hàng trăm, thậm chí hàng ngàn nhà cung ứng?
- Nên bắt đầu từ đâu để phát triển một mối quan hệ vững chắc với nhà cung ứng?
- Làm thế nào để biến mối quan hệ với nhà cung ứng thành một lợi thế cạnh tranh đặc biệt?
Quản lí mối quan hệ với nhà cung ứng (Supplier Relationship Management – SRM) chính là một ‘vũ khí’ cực kì hiệu quả để cải thiện giá, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Trên thực tế, Toyota đã thành công ‘trở mình’: Từ một nhà sản xuất nhỏ trong khu vực trở thành một trong 3 công ty ô tô lớn nhất trên thế giới về lợi nhuận (Theo Báo cáo về lợi nhuận 6 tháng đầu năm của Manufacturer Groups) . Ngoài những cải tiến trong thiết kế và chất lượng, thì chắc chắn, việc quản lí mối quan hệ xuất sắc với nhà cung ứng đã tạo ra lợi thế cạnh tranh vô cùng đặc biệt của Toyota.
Nhưng nên bắt đầu từ đâu để xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung ứng? Bài viết này sẽ cung cấp cho bạn 4 bước cần thiết để bắt đầu chương trình quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng hiệu quả và một cái nhìn rõ nét hơn về thành công của chuỗi cung ứng Toyota trong quản lí mối quan hệ với nhà cung ứng.
Phân khúc nhà cung cấp:
Ma trận Kraljic (Kraljic Matrix) chính là giải pháp của nhiều nhà quản lí. Bằng việc sử dụng Kraljic Matrix, công ty sẽ xem xét việc quản lí nhà cung cấp dựa trên hai khía cạnh: lợi nhuận và rủi ro. Nếu ảnh hưởng từ các nhà cung cấp đến lợi nhuận công ty và rủi ro mang lại là rất cao, nhà cung ứng nên được xem là Nhà cung ứng Chiến lược.
Xem thêm về Kraljic matrix tại đây
Tuy nhiên, nếu công ty muốn tạo nên sự khác biệt trong quản lí SRM, thì việc đầu tiên các công ty cần làm, chính là thiết lập một quy trình hiệu quả nhằm xác định nhà cung ứng vào phân khúc phù hợp.
Xây dựng khung quản trị nhà cung cấp:
Thứ hai, sau khi xác định được các phân khúc, người mua hàng phải tạo ra các cấu trúc mẫu để điều chỉnh mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Ai chịu trách nhiệm quản lý hoạt động hàng ngày giữa người mua và người bán?
- Ai liên quan đến công việc kinh doanh?
- Khi nào các vấn đề phát sinh sẽ được thảo luận cùng các chuyên gia của hai bên?
Bên mua và bên bán nên phân biệt rõ ràng quyền và nghĩa vụ của hai bên để tránh những hiểu lầm không đáng có. Với mỗi phân khúc nhà cung cấp nên có một bộ tiêu chuẩn riêng để đáp ứng nhu cầu của hai bên.
Ví dụ: Các nhà cung cấp chiến lược nên được đảm bảo liên lạc và giám sát nhiều hơn, trong khi đó, những nhà cung cấp với những mặt hàng ít ảnh hưởng đến lợi nhuận và rủi ro thì ít được chú trọng hơn.
Xây dựng KPI:
Một khi các nhà cung cấp được phân khúc và có một khuôn khổ để quản lý, các công ty nên bắt đầu xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành công việc. Theo truyền thống, trong hoạt động mua hàng – Procurement, các doanh nghiệp luôn đánh giá khả năng tiết kiệm chi phí như một chỉ số quan trọng hàng đầu. Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí chỉ là một phần nhỏ trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty chứ không thể đo lường và định giá tiềm năng mà nhà cung ứng có thể mang lại cho doanh nghiệp.
Công ty nên quản lí dòng thông tin từ các phòng ban có liên quan để xây dựng các KPI chính xác hơn.
Xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ với nhà cung ứng:
Cuối cùng, các chiến lược mua hàng, thúc đẩy đàm phán và phương pháp tiếp cận để quản lý nhà cung cấp cần được tiếp tục phát triển dựa trên những phân khúc nhà cung ứng đã xác định từ trước.
- Với các nhà cung cấp chiến lược, cần phải chịu sự quản trị tốt hơn và theo dõi hiệu suất chặt chẽ hơn. Theo đó, các nhà cung cấp như vậy nên đưa ra các kế hoạch phát triển sản phẩm chính, cải tiến các quy trình hoặc một số lợi thế thị trường đáng kể cho tổ chức mua.
- Các chiến lược cho nhà cung cấp sản phẩm ít quan trọng sẽ thoải mái hơn khi xét đến các đòn bẩy tiêu chuẩn như cạnh tranh và thương lượng giá.
Những bí quyết tạo nên thành công của chuỗi cung ứng Toyota trong quản lí mối quan hệ với nhà cung ứng:
Tổng hợp từ bài phỏng vấn của ông Jean-Christophe Deville, Quản lí mảng Mua hàng, tại Toyota Motor Europe với www.stateofflux.co.uk
- Tiếp cận với các nhà cung cấp bằng các niềm tin cốt lõi theo phương pháp “Toyota Way” trong hoạt động Mua hàng. Tuy nhiên, trong hoạt động nghiên cứu và phát triển, chắc chắn những đối tác chiến lược cùng đồng hành phát triển trong mối quan hệ hợp tác dài hạn vẫn chiếm ưu thế hơn so với những nhà cung cấp còn lại.
- Sử dụng các phương pháp làm việc để tối đa hóa lợi ích của hai bên đối tác. Một trong những phương pháp được sử dụng thường xuyên, đó chính là thiết lập các KPIs với tất cả nhà cung cấp
+ Cụ thể, trong số 250 nhà cung cấp châu Âu, khoảng một nửa là các công ty không phải của Nhật Bản, và khoảng 15% được xếp vào nhóm tiềm năng chiến lược hoặc đồng phát triển thực tế. Đối với những nhóm nhà cung cấp này, Toyota không chỉ có các cuộc họp đánh giá cấp cao thường xuyên hơn, mà còn đầu tư thời gian vào các chương trình Nghiên cứu và phát triển kỹ thuật – nơi mà hai bên đối tác cùng thảo luận về tư duy và ý tưởng mới nhất.
+ Hàng năm, nhà cung cấp còn được đánh giá dựa trên năng suất sản xuất và thông qua phân tích giá trị dựa trên sản phẩm hiện có.
- Cuộc họp giữa quản lí cấp cao giữa hai bên thường được diễn ra 1-2 lần/năm để thống nhất những ý kiến và những yêu cầu của hai bên để cùng cải tiến và phát triển mối quan hệ dài hạn.
- Cân bằng nhu cầu khác biệt từ các phòng ban chức năng với chiến lược phát triển dài hạn của phòng Mua hàng và của công ty. Ví dụ: phòng R&D có thể muốn hỗ trợ các nhà cung cấp trang bị khả năng đổi mới cao nhất, trong khi phòng Chất lượng có thể mong đợi thúc đẩy các nhà cung cấp có hiệu suất chất lượng tốt nhất. Do đó, phòng Mua hàng phải tích hợp và kiểm duyệt các ý kiến khác nhau để đạt được lợi ích chung cao nhất cho công ty.
- Toyota đề cao sự hợp tác giữa hai bên thông qua cải tiến để cùng phát triển. Các nhà cung cấp thường tổ chức các chương trình kỹ thuật tại các cơ sở R & D châu Âu nhằm làm tìm ra những ý tưởng sáng tạo góp phần giảm chi phí khác nhau và tăng giá trị cho khách hàng.
- Tại Toyota, mối quan hệ hợp tác được xây dựng dựa trên nền tảng chia sẻ lợi ích. Tuy rằng lợi ích tài chính Toyota đạt được từ hoạt động SRM tương đối nhỏ (0-2% chi tiêu hàng năm với mỗi nhà cung cấp), do chia sẻ 50:50 phần lợi nhuận đạt được cho nhà cung ứng. Mục đích là thưởng cho cả nhà cung cấp, tạo động lực để mang lại các giải pháp sáng tạo, cũng như để thưởng cho Toyota.
